作为全球第一大汽车消费国，美国每年新车的销量约为1700万辆，而旧车总销量高达4400万辆（是新车的2倍多），其中37%是通过汽车经销商售出的，32%是通过旧车商店卖出，其余的则是私下交易。

CarMax公司目前是全美最大的旧车连锁零售商，在全美拥有74 个旧车超市（分布在35个地区市场），同时伴有7个新车授权经销加盟店。每年销售超过300,000 辆旧车，2005年销售额达到60亿美元，税后利润1.37亿。CarMax平均每家门店1年卖掉5000辆旧车，是一般新车经销商的5倍。 CarMax的旧车有将近一半从个人那里收购，其余的则是从汽车租赁店淘汰车、大型旧车拍卖会和其他小的经销商处购得。

然而在十几年前，美国的旧车交易虽然需求旺盛，旧车行业并不受到尊重。人们认为只有买不起新车的人才买旧车，这使得汽车生产商和销售商更愿销售新车，以致于旧车交易大受冷落。由于短期租赁的普遍出现，越来越多的只用了两三年的、里程数很少的汽车进入市场。而且由于受到新车价格的冲击，越来越多的消费者倾向于购置旧车，因为旧车的平均价格平均为新车的一半。

当旧车的需求量（尤其是小汽车和小型货车）猛增时，旧车交易行业的发展却远远滞后于市场。旧车交易是典型的“柠檬市场”，信息不对称，无论是卖车，还是买车，都缺乏彼此信任，缺乏正确的信息，无法比较，也无法信任旧车的品质。传统推销的满意率仅为65％-85％。

当时，除了消费者的心态阻碍之外，全国小型旧车经销商数量数以千算，所拥有的旧车型号有限，消费者的选择不多，根本无法保证对旧车的基本售后保修。三大汽车公司实行以旧换新、新车压价促销，从事旧车买卖存在很多风险。

一方面是消费者对旧车销售秩序和新车价格的不满，另一方面是旧车销售的规模和增长潜力，使得一些精明的公司开始发展新的旧车营销渠道。美国环城门店的CarMax汽车连锁店就是这样诞生的。

环城电器（Circuit City Stores）是一个在全美国范围内经营电子产品的连锁超市，它的决策者试图利用其在商品的多样性、顾客服务、配送、耐用商品销售和特许经营方面的优势，进入旧车市场。1993年，电子城门店（Circuit City Stores）以5,000万美元的启动资金独立打造了一个CarMax旧车连锁分销渠道，从而开创独立的旧车业务。

最初，CarMax旧车销售业绩上升很快， 1995年其4个连锁店的销售额为2．88亿美元。客户的满意率高达98％，而传统推销的满意率仅为65％-85％。CarMax在旧车业务领域内，获得了约15%的市场份额。一般的旧车经销商只有30辆车的库存，而CarMax的营业场所有1500辆，以便客户就很容易比较厂牌和车型。

在90年代中期，CarMax在竞争激烈的美国汽车市场中创造了一片自己的蓝海。但不到3年，一家名叫AutoNation的汽车连锁经销商复制了CarMax超级门店的概念，AutoNation背靠主要从事汽车零售、租赁和汽车金融服务业务的Republic公司，通过内部扩张和战略收购实现大幅增长，AutoNation很快成为全美最大的汽车零售商和二手车经销商。，比CarMax更多地将创新服务的设想付诸实践。

CarMax不断实行价值创新战略，更多地将创新服务的设想付诸实践，终于在1999年底将AutoNation这一强大的对手挤出了旧车市场，并在2002年从环城电器（Circuit City Stores）分离了出去，成为美国最大的旧车销售商。

       “价值创新”是蓝海战略的基石。它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。　当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。

 

                                  成本

 

                                      价值

                             创新

                                        

                                  客户价值

 

蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。

 

从市场角度观察，在美国旧车市场交易中，7个基本因素在起作用：

l        旧车的价格

l        顾客的偏好满足和可供挑选的余地（车型、数量）

l        交易费用和信贷服务

l        旧车的品质 (诸如：发动机状况、耗油量、损耗折旧程度或者车辆来源)

l        旧车商的信誉

l        售后服务、质量保证

l        交易的便捷性

我们将这7个主要因素进一步细分，并把所有这些因素的水准都在战略布局图上，并连成价值曲线，以了解一般旧车经销商的战略轮廓差异和各要素表现上的相对强弱。

 

战略布局图是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架。使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品和服务等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。

 

为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，我们运用蓝海战略的基本分析工具“四步动作框架”来分析CarMax的兼顾差异化和低成本的战略选择。

有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：

&O1548;&O1472;哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？

&O1548;&O1472;哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？

&O1548;&O1472;哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？

&O1548;&O1472;哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？

 

第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。

 

第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。

第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。

第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。

前两个问题（剔除和减少）是帮助找到相对于竞争者的低成本，后两个问题（创造和增加）启发企业如何提升购买者的价值，创造新的需求。

 

这四个问题将帮助企业系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。

 

  剔除

哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？

以往旧车交易中那些不成文的行规，给旧车购买者带来的种种不便和风险。购买者完全处于劣势，对产品的真实状况一无所知，客户对车辆的状况、经销商的承诺都多表示出不信任，甚至还不得不忍受来自于推销员高压式的销售。因此必须不断的“讨价还价”中，不仅使成交价低，顾客的购车经历也很不舒服。

CarMax剔除了传统旧车交易中按销售额的百分比付佣金给推销员佣金的作法。汽车按实价销售，讨价还价被取消。推销员赚取工资而非佣金，顾客此时认为推销员的建议是真实的。不仅如此，几乎所有的费用，如对旧车的保修期、保险费、贷款利率都是明码实价，没有任何“讨价还价”的余地。CarMax通过连接各地销售系统的联网数据库，可以比较客观的算出同等车况的旧车销售价，毛利润决不超过10%。顾客认为价格公道，也节约了时间和精力。

 

减少

哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？

 

在创立之初， CarMax CarMax打破旧有惯例，开辟了超大规模的旧车交易市场，在那里摆放着上千辆各种品牌、款式、档次和使用年限的旧车，给购买者以足够的选择余地。每家门店通常可以保持同时供应1000辆以上的旧车，相对于其他众多弱小的竞争者（通常只停放30辆左右），这是很大的优势。但随着更强的竞争者AutoNation的进入，优势不再明显，反而场地成本、展示成本、销售成本急剧上升。而且，在二手车市场中，顾客对于车的偏好和兴趣也常常变化莫测。CarMax率先打破行规，将销售汽车的资料放到了数据库中，并大量减少了门店现场停放车辆的数量，腾出的营业面积一部分用于打造温馨的购车环境，如设置儿童看护区和咖啡座。单个门店的租金迅速下降，反而是扩张门店变得更经济。

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增加

哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？

 

CarMax公司将旧车销售的重点放在使用了5年、里程不超过11万公里的汽车上，这些车质量完好，保值性好，全面翻新后与新车无异。

在每个CarMax门店都无一例外地陈列了一辆样车，它配有明显的方向箭头指向110处进行过性能和安全检查的地方，说明每一辆CarMax的车都提供110道工序的安全检测，并提供5日内不满意全部退款（只要该车行驶不超过250英里，即可无条件地将它购回）以及和30天保修期的承诺，再长时间的保修则需付费。

此外，CarMax推出了旧车消费信贷及保险服务，这又极大地刺激了人们的消费欲望。只要从CarMax购车的人同时也能售出他们的旧车，出售旧车和购买另一辆车视为独立的两笔交易。

这一系列举动，使购车者的风险降至最低，大大吸引了顾客的吸引程度和销售量。

 

创造

 

哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？

 

以往消费者在选购旧车时要面对种种约定俗成的行业惯例。比如，购车者通常要通过当地报纸分类广告来了解旧车信息，然后打电话给售车主，了解车况、价格等问题，感觉合适后，便预约看车或付款交割、提车的时间。然而常常会出现这样的情况：购车者前往看车，看到的车几乎不可能正好是自己想要买的那种车，要么车况并不如车主先前宣称的那样好，要么价格也发生变化，甚至车是否还在（也许刚被出售）都是问题。这样旧车购买者不仅要耗费太多的精力、时间和体力成本，还可能会因购买一辆有机械故障的汽车，而承担更大的人生风险和经济风险。

 

为力争客户可以在任何门店选到中意的旧车，扩大了客户的选择范围，降低了找车成本。CarMax利用环城电器门店在信息系统上的专长，采用了网络和数据库系统，为旧车交易建立了最尖端的采购比价系统。通过触摸式的计算机，客户可以方便地查询所在门店提供的上百种的库存旧车的资料，还可以查询该地区内所有CarMax门店的待售车辆的信息，并预约看车、试驾车。

 随着互联网电子商务的发展，CarMax还与Edmunds.com网站和汽车销售咨询服务商Kelly Blue Bookk联盟，他们可以为汽车购买者提供公正的第三方信息和相关融姿、保险配套服务。 顾客只要签一份协议，就可以选择任何时间和地点，试开不同品牌和型号的汽车。他们可以在毫无经销商压力的情况下一个接一个地试开自己喜爱的品牌。

&S226;      通过信息系统，CarMax可以跟踪全国所有门店每个门店的存货信息，包括每量车的买入和卖出价、库存时间、是否降过价、降价幅度、以及该车型最近在CarMax和各大拍卖行的销售情况，可以协调库存，预测需求，公开透明的定价计算，仅保留2%的利润，顾客自然规律觉得CarMax公道，提高了成交率。

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更进一步，为了准确及时把握市场需求，CarMax还对每一辆运到门店的车给予密切的监视，每天采集跟踪信息，比如它们被试驾了多少次、有多少人表达了购买意向、停放该车占用了多大的空间等。系统会自动将这些数据和最近销售的同类车型进行对比分析，如果分析得出两周内可能销不出去，CarMax就会降价出售，因此，比传统的汽车销售商以快得多的速度周转存货自然把竞争对手远远地抛在了后边。。

 

当将这四步动作框架应用到美国旧车交易行业战略布局图时，就可以看到CarMax的商业逻辑和竞争者的差异化。

 

 

象CarMax这样的定位具备蓝海战略三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。可以看到，CarMax公司重点突出了对销售环节的服务控制和提升售后服务环节的竞争力，由此CarMax公司改变了人们对旧车交易不好的印象，通过长期的市场验证，顾客终于认可了CarMax品牌服务。

CarMax将战略的重点集中在“改变高压式的推销手段，给予顾客购买二手车不同的体验”。采取创造新价值曲线的四步动作，构建了全新的战略轮廓。

 

购买者效用图能帮助管理者从站在购买者的角度来分析问题。它清楚地表明了各种类型的公司给购买者提供的特殊效用，以及购买者使用产品与服务过程中经历的不同阶段。这张图让管理者清楚地判断产品与服务所提供的效用空间的大小。

   购买者效用图

购买者经历的六个阶段

1.寻找   2. 购买  3.使用   4.修配  5.保养   6.抛弃

六个 效用层面

风险

效率

简单

方便

乐趣

环保

                    

            

    我们将旧车购买者的经历划分为六个阶段，涵盖了从购买到抛弃的全过程。每一个阶段还包括许多特定的环节。例如，购买阶段或许包括翻阅报纸汽车广告、浏览汽车网站的体验，或在旧车销售点感受和询问前流连的体验等。在每一步，企业经理们可以提出一系列问题，以测量购买者体验的满意程度。

  购买者的经历周期

1. 寻找阶段 l  需要花费多长的时间才能找到你所需要的产品？ l  购买地点有吸引力及容易到达吗？ l  交易环境的舒适状况怎样？ l  顾客在询问、挑选时是否面临压力？ l  顾客作出购买的决定是否足够迅速？

2. 购买阶段 l  需要花费多长的时间才能得到看中的二手车？ l  如果顾客提出增加配置，是否有难度？ l  能否提供一条龙的汽车过户、金融信贷和汽车保险服务？ l  购买者必须自己安排来运送这些产品吗？如果是，它的成本和难度如何？

3. 使用阶段 l  当对旧车不满意时，能否退换？如果是，它的成本和难度如何？ l  旧车的特征和功能的有效性是否达到销售承诺或质量标准？ l  旧车或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的选择性？

4. 修配阶段 l  汽车的使用中出现问题，是否能及时得到维修或专家帮助？ l  你是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工作？如果是，其它产品的成本是多少？ l  它们是否带来更多的烦恼？ l  他们是否很容易获得？

5. 保养阶段  l  旧车需要额外的维护吗？ l  维护这些产品是否容易？ l  维护的成本有多高？

6. 抛弃阶段 l  旧车的使用会带来很大的浪费吗？ l  丢弃旧车是否容易？ l  旧车的弃置存在法律上或环境上的问题吗？ l  处理的成本是多少？

 CarMaX 2002 脱离Circuit City Stores， 并实现了赢利。